从工作角度来上说，我先谈谈自己的对不同地区的员工的的不同印象

亚洲地区：除中东地区外，其它区域普便更能接受中式管理风格，不会过于介意在非工作时间谈工作，也更容易和中国员工打成一片，成为朋友。特别是印度，日本等国的员工，其敬业度，其勤勉程度，完全不输中国员工，甚至更普遍更优秀。

中东地区：非洲地区的员工普遍素质一般，但忠诚度普遍比较高，这和中国公司在非洲地区的相对来说，工资比本地公司高一些，素质也高有关，所以不乏真正优秀的进来。

欧洲地区：总的来说，员工基本素质比较好，但是由于中国公司在欧洲的地位，我们很难招到真正顶尖的员工。需要公司有比较强的能力提升体系做支撑，否则在技术方面，他们也非常容易和公司的发展脱节。欧洲员工，特别是北欧，西欧的员工，普遍工作效率比较高，但不能接受中国公司这种疯狂的，几乎是24*7的运营模式

但不管是哪个国家的，有一点通识的印象：就是沟通能力普遍大大强于中国员工。

(注：以上只是一个粗略的印象，限于本人区域性经验的原因，没有谈到拉美的员工，尽情谅解。)

在战场一线，中方和外籍的销售队伍团结一致，无比重要。但是可惜的是，很多中国公司在国际化销售团队建设，管理等方面都有比较严重的问题,典型的有：

1）  一些外籍员工在入职时考察不够，由于不熟悉情况，导致工资过高，但发挥的作用却十分有限，后期降薪难以处理，并形成与中方员工之间的有较大的矛盾

2）  优秀的外籍，在销售中发挥了重大的作用，但是在公司架构体系中，没有相应的职权参与重大决策，知情权也普遍有限，被当作雇佣军使，导致外籍长期不满

3）  重要客户被一方垄断，即要么被外籍或是被中方把持，导致双方不满意

4）  销售压力只传递给中方，外籍无法感受到压力，也没有紧迫感。

5）  但是在售前技术讨论的邮件里，往往写着写着就成了中国人之间的自说自话，外籍员工完全被大家集体忽略了，导致项目沟通出现问题。

6）  公司的培训体系，往往还是以中方员工为主，外籍员工在获取公司最新产品资讯方面，往往是落后并少于中方员工，导致外籍员工在传递公司产品价值方面打折扣。

7）  中国公司的奖罚政策，很多很随意，甚至往往无法律依据，因此无法适用于外籍员工。对于奖金有额外规定的国家，激励制度定得太随意，公司无法兑现时，往往可能引发法律纠纷。在销售领域，尤其严重。

8）  中方公司以自己为大，听不进去外籍的意见，在不了解国情的情况下，导致处处碰壁。

由于种种以上典型弊病的存在，给国际化的销售团队的协同作业造成了极大的困难，解决这个问题是很困难的，可以说如果一个公司的企业文化是封闭的而不是开放的，是长官意识浓重，民主决策机制极弱，HR又是以为中方为主导，不深入本地情况，不做专业的跨文化融合工作，更没有相应的机制保障的话，上述挑战是根本无解的。